當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷策劃-->詳細內(nèi)容 解密2003年保暖內(nèi)衣行業(yè)促銷風(fēng)云 作者：優(yōu)優(yōu) 日期：2004-3-12 字體：[大] [中] [小]

經(jīng)營思路
遠見：三年一個輪回，2003年北極絨有大仗要打。
方針：正確評價市場，正確評價對手，正確評價自己。
原則：沒有想明白，千萬別動。
戰(zhàn)略：壟斷上游資源。
戰(zhàn)術(shù)：雙品牌、同款贈送促賣。
預(yù)測：2004年保暖內(nèi)衣市場將是在大浪淘沙后的精英品牌間的較量。

絮片類保暖內(nèi)衣在2000年一場激戰(zhàn)后退出舞臺，經(jīng)過2001年、2002年，過渡到非絮片類，在這個層面上，保暖內(nèi)衣廠商之間的激烈對抗終于在2003年全面爆發(fā)。不過，誰也不成想，人們本來預(yù)想的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)讓位于了轟轟烈烈的促銷大戰(zhàn)。
在這場貫穿于整個2003年保暖內(nèi)衣銷售季節(jié)的促銷
大戰(zhàn)中，北極絨中途發(fā)力，斥資3500萬元壟斷上游拉毛資源，采取雙品牌、同款贈送策略，一舉占據(jù)市場主動，以180萬套的銷售量成為最后的大贏家。

三年一個輪回，2003年有大仗要打
“三年一個輪回，2003年有大仗要打”，早在2003年初，北極絨就對這個年度的形勢做出這樣一個基本判斷。按照北極絨的分析，1998年、1999年，保暖內(nèi)衣市場相安無事，北極絨等企業(yè)迅速崛起，2000年惡戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)，幾乎所有的玩法都玩了個遍；2001、2002市場整體來說相對平穩(wěn)了兩年，處于上升階段的新興品牌和經(jīng)過調(diào)整后固有的保暖內(nèi)衣品牌之間的實力已經(jīng)接近，挑戰(zhàn)和反挑戰(zhàn)情緒四處彌漫，2003年必打無疑。
要打仗，必須要正確評價市場、正確評價自己、正確評價對手。
正確評價市場 對保暖內(nèi)衣市場，有人評價為服裝中的保健品，因為自從出生之日起，它的銷售模式、終端和廣告等傳播模式就與傳統(tǒng)內(nèi)衣企業(yè)格格不入，幾乎是保健品的翻版：概念先行，市場推廣高舉高打，電視廣告高空轟炸、平面媒體炒作，經(jīng)銷代理商地面跟進。不過，保暖內(nèi)衣畢竟不是保健品，它是一件實實在在的東西，看的見、抓的著，穿到身上就暖和。這從2000年保暖內(nèi)衣遭遇前所未有的打擊后，2001年、2002年市場整體規(guī)模依然持續(xù)擴大的事實可以看出。
不過，對2003年的市場面臨著這樣兩個問題需要理清，即絮片類保暖內(nèi)衣退出市場后，
哪種非絮片類能挺立潮頭、消費者和渠道經(jīng)銷商中出現(xiàn)的兩大陣營??時尚和傳統(tǒng)保暖兩條路線，誰能占據(jù)上風(fēng)。
正確評價對手 2000年激戰(zhàn)之后，一個老的保暖內(nèi)衣企業(yè)基本退出市場，而北極絨等企業(yè)在2001年開始多元化探索。這時候市場留下了空白，于是原來的一些保暖內(nèi)衣經(jīng)銷商乘虛而入，自立門戶，并取得了初步成功。
這2001、2002兩年中，后來品牌等趁著保暖內(nèi)衣標準沒有出臺的空子，打了個時尚擦邊球，一方面在產(chǎn)品方面，顏色、款式走時尚路線，另一方面，與產(chǎn)品呼應(yīng)，在傳播方面，大請當紅明星造勢�？傮w來說，在時尚、個性方面，與原來的北極絨等企業(yè)形成一定的形象差異。
之所以出現(xiàn)上述情況，北極絨認為，這與老保暖內(nèi)衣企業(yè)當時的整體戰(zhàn)略調(diào)整分不開。老保暖內(nèi)衣企業(yè)出現(xiàn)鈣化，管理、架構(gòu)、慣性等需要重新調(diào)整；新興的企業(yè)剛進來，不存在這些問題，拿著片刀就往上沖，而自己需要系鞋帶，蹲著跟人家打。所以這種情況下的正面交手，對蹲著的企業(yè)來說，沾不著便宜。北極絨確定的2001年、2002年方針就是清倉清載，調(diào)整提高，不打直接的遭遇戰(zhàn)。這從2002年廣告戰(zhàn)中就能看出來，北極絨等老保暖內(nèi)衣企業(yè)的廣告投放非常有節(jié)制。
正確評價自己 北極絨總裁吳一鳴自我分析企業(yè)之間的長短認為，從整體戰(zhàn)略安排上，北極絨從來沒有輸給過別人，2000年一戰(zhàn)，北極絨從行業(yè)老三成為老二，2001年、2002年，北極絨連續(xù)兩年成為行業(yè)第一。在具體到戰(zhàn)術(shù)策劃的各個層面，北極絨不都是最好的，但從生產(chǎn)、營銷、渠道終端的組合拳的銜接統(tǒng)籌，沒有出北極絨之左的。
通過理性解析，北極絨對2003年的各個品牌的整體市場運做方式做出這樣判斷，有了2000年血拼的教訓(xùn)，從始至終的攔腰一斬的價格戰(zhàn)可能性不大，這樣做的結(jié)果只能是殺敵一萬、自損八千的自殺，誰也沒有便宜可沾，不過取而代之的、最有可能的是促銷戰(zhàn)，同時終端戰(zhàn)也將取代廣告戰(zhàn)。
面對這種整體判斷，北極絨分幾種情況有針對性地制定了數(shù)套方案：
l 和平共處情況 北極絨的方案是不率先降價，不惡意促銷，適度投放廣告。
l 局部惡意競爭 市場上個別品牌、個別地區(qū)爆發(fā)局部促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，甚至價格戰(zhàn)，
北極絨的方案是，局部問題局部解決，不擴大化，把惡性競爭限制在局部范圍。
l 全面競爭情況 降價、廣告、促銷等競爭在全國范圍內(nèi)全面爆發(fā)，北極絨的方案是
想明白了，利用自身優(yōu)勢，抓住競爭對手的七寸，一打到底。
l 商戰(zhàn)一旦開打，什么樣的手段都可能使，針對這種情況，北極絨除了上述三套方案
之外，還制定了危機處理預(yù)案，按照產(chǎn)品致命傷、檢測危機、代理商倒戈等情況，分門別類地確定應(yīng)對原則、方案以及負責(zé)監(jiān)控、執(zhí)行的具體人員。
對2003年上述幾種情況發(fā)生的可能性問題上，北極絨認為，和平共處是烏托邦，局部
惡意競爭是在所難免；全面競爭的爆發(fā)最可能是由于局部惡意競爭引發(fā)，局部問題迅速升級而企業(yè)控制不了或者企業(yè)意氣用事，戰(zhàn)火從局部到全面，最終導(dǎo)致全面開戰(zhàn)。

局部失控，北極絨暗地磨槍

2003年保暖內(nèi)衣大戰(zhàn)的過程印證了北極絨的判斷，這是一場由局部引發(fā)的全行業(yè)、全
國性的全面促銷大商戰(zhàn)。
最早的促銷大戰(zhàn)發(fā)生在蘭州，由數(shù)個全國性品牌代理商之間斗氣引發(fā)。當時還是9月份，溽暑剛過，天氣漸涼，但蘭州的促銷戰(zhàn)已經(jīng)如火如荼??你買一贈一，我就升級，買一贈二，買一送三，最后是買一送十，牙膏、毛巾什么都送了，買一件保暖內(nèi)衣日常用的被子、襪子、衣服從頭到腳都有的送，代理商咬牙賭氣賠錢也玩。漸漸地，促銷風(fēng)刮到西安，北極絨代理搞促銷，買保暖內(nèi)衣送食用油，整個樓層到處堆滿了食用油。還是在9月份，北京地區(qū)也爆發(fā)了促銷大戰(zhàn)。北極絨當時在北京的策略是，堅守陣地，不要出聲，以免在別人的眼皮底下暴露自己的真實戰(zhàn)略意圖。
面對這種眼看就要失控的促銷大戰(zhàn)，北極絨悄然啟動了全面競爭預(yù)案??促銷品的定性定量調(diào)研分析、摸對手老底、壟斷上游資源、品牌火力組合和搶山頭梳理渠道。

贈賣促銷的定性定量調(diào)研分析
結(jié)合多年的行業(yè)經(jīng)驗，北極絨對2003年保暖內(nèi)衣促銷大戰(zhàn)的定性分析結(jié)論是：
l 這種局部引發(fā)的贈賣促銷絕非臨時性手段。在保暖內(nèi)衣這一行，時間就是這么三
四個月，一旦交火，就絕不是一個臨時性概念，想停也停不下來，必須要有一戰(zhàn)到底的整體規(guī)劃和戰(zhàn)略安排。
l 在強大的促銷面前，什么時尚、概念等已經(jīng)成為第二位的，品牌的力量也被淡化，
廣告中最有效的是促銷廣告。
促銷有折價、贈賣、抽獎、兌換印花等幾種主要方式。通過分析，北極絨認為，折價方式大家都幾乎都沒有選擇，除了有消費者不信任的因素外，自損八千的做法對還想賺錢的廠家來說，并非最佳選擇；促銷的效果著重直接立即的反應(yīng)，而抽獎、兌換印花等方式，由于幾率比較小和操作程序的繁復(fù)，消費者不怎么買帳，積極性很差，參與和實際效果有限。這種情況下，贈賣這種促銷方式成了首選。
于是，9月底到10月初，北極絨在河南、石家莊、山西、江蘇等四個地區(qū)搞了促銷品的定量調(diào)研活動，以解決促銷大戰(zhàn)中的首要問題：什么樣的贈賣促銷組合最受消費者歡迎，對競爭對手最有殺傷力？
北極絨的贈賣促銷定量分析內(nèi)容包括：
1、有關(guān)促銷產(chǎn)品分析
l 促賣產(chǎn)品類型分析
l 促賣產(chǎn)品規(guī)格分析
l 促賣產(chǎn)品包裝分析
l 促賣產(chǎn)品賦含成分分析
l 促賣產(chǎn)品主要功效分析
l 促賣產(chǎn)品降價幅度分析
l 促賣活動推廣效果分析
l 熱賣產(chǎn)品促銷周期分析
2、有關(guān)促銷活動現(xiàn)場情況分析
l 促賣規(guī)模分析
l 附加贈品分析
l 促賣陳列分析
l 促賣推廣現(xiàn)場軟/硬件設(shè)施分析
l 促賣賣場投放分析
在這種小規(guī)模、悄然進行的促賣調(diào)研活動中，北極絨人員帶著不同的促銷品分別測試消費者的反應(yīng)，測試消費者對不同贈品的認可實際程度，其中有異款贈賣，價格高的、高檔的贈送一款價格低的、低檔的，非內(nèi)衣贈賣和同款贈賣（買同樣款式送一套同樣的款式），以找出促銷效果最好的贈賣組合。
當時在石家莊的北國商城北極絨搞拉毛同款促賣實驗，一天就200多套；與此同時，在北京華聯(lián)，贈品是小仆人（電子按摩器，價值200多元），效果非常差。當時，山東某品牌的副總在北京華聯(lián)蹲了一天，以為北極絨要拿小仆人來玩促銷戰(zhàn)。一天下來，這個副總打電話通知總部，說北極絨促銷賣得不好，一天就20套。殊不知，這是北極絨的小規(guī)模測試調(diào)查試驗。
當所有樣板城市的促銷活動結(jié)束，促銷情況的詳細報告也擺上了吳一鳴的案頭。通過對數(shù)據(jù)的匯總，吳一鳴發(fā)現(xiàn)在所有的促銷方案中，同款保暖內(nèi)衣的買贈效果最佳；而在所有的賣品和贈品中，又以一款采取“拉毛”工藝的保暖內(nèi)衣最受歡迎，也是企業(yè)作為促銷產(chǎn)品性價比最好的。此時，建立在市場實踐基礎(chǔ)上的一套完整的買贈方案賽洋已經(jīng)成竹在胸。
20多天的試驗下來，通過數(shù)據(jù)匯總分析，北極絨發(fā)現(xiàn)在所有的促銷方案中，同款保暖內(nèi)衣的買贈效果最佳；而在所有的賣品和贈品中，又以一款采取“拉毛”工藝的保暖內(nèi)衣最受歡迎，也是企業(yè)作為促銷產(chǎn)品性價比最好的。為什么拉毛的同款促賣效果最好？
首先，2000年，絮片類保暖內(nèi)衣死掉了，那么非絮片類支撐的產(chǎn)品線是什么？長期以來，大家都忽視拉毛，不過女性特別喜歡這種毛呼呼的東西，短、細、密，彈性和靜態(tài)保暖率是最好的，賣像也好。拉毛面料的保暖內(nèi)衣，品像好，克重低，保暖率相對比較高，是性價比最高的。
其次，同款贈賣促銷好于異款贈賣、非內(nèi)衣贈賣。在消費者看來，同款贈賣，一套錢買了兩套，相當于打了五折，值！異款贈賣在消費者看來，對贈送的商品價值打折扣，這是最難給消費者解釋通的；而非內(nèi)衣贈品，不一定是消費者最需要的并愿意接受的。
還有，促賣必須堅持一個誠信原則，買一送二、買一送三等只是文字游戲。如買保暖內(nèi)
衣送洗衣機，太過了，消費者不認同，反而會懷疑你。這里面有個原則，要消費者信你，要有錢賺，不要賭氣。
這時，建立在市場調(diào)研基礎(chǔ)上的一套完整的買贈方案已經(jīng)初步形成。

摸清競爭對手底牌
北極絨在進行贈賣促銷的定性定量調(diào)研分析同時，也深入敵后，摸清了對手的前沿部署。2003年，幾乎所有的企業(yè)有著一個共同的產(chǎn)品線安排，就是羊絨打品牌，擺架勢；羊毛的價格做支撐，靠棉的來走量。大家走入一個誤區(qū)是，我毛的價格抗著，棉的比照毛的低幾十塊錢，消費者肯定會覺得棉的值，再加上促銷，棉的應(yīng)該占大部分份額。
如通過對北京一個主要競爭對手當時產(chǎn)品資源配置情況進行了深入偵察，發(fā)現(xiàn)對手在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，羊絨、毛的占30%左右，棉的70%。更為致命的是上百萬套產(chǎn)品都已生產(chǎn)完，原料生產(chǎn)廠已經(jīng)停工??以產(chǎn)定銷，而不是以銷定產(chǎn)。這時廠家的招數(shù)已經(jīng)用實了，回手的余地空間變的非常有限。
不過，實際情況是，消費者不傻，毛比棉的競爭力強，消費者認可毛的概念，而且毛的若搞促賣，比棉的要值。代理商也不傻，拿貨也是要毛的，不要棉的。這導(dǎo)致了廠家和消費者認可的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)倒掛。

3500萬壟斷上游拉毛資源
在確定了拉毛同款贈賣的思路后，北極絨分析了這種促銷手段的必要條件：
1、 性價比要高。去掉商場的倒扣、渠道利潤，成本底線不能被擊穿，整個價格空間要
合理，滿足消費者的預(yù)期心理價位。
2、 必須處理好渠道利益關(guān)系。如北京的某品牌內(nèi)衣提前向渠道壓貨達數(shù)十萬件，促銷
大戰(zhàn)一起，經(jīng)銷商提前進的貨如何結(jié)算、補貼成為棘手問題，當時是廠家資金最為困難的時候，拿錢補貼意味著廠家必須自己割肉。
3、 產(chǎn)品要跟的上。同款買一贈一，兩套變一套，這種情況下要求產(chǎn)品必須能跟上，沒
產(chǎn)品只能干瞪眼沒轍兒。根據(jù)調(diào)查，上海某牌拉毛只安排了20萬套，買一贈一，就只有十萬，分到全國市場，每個省平均不到萬件，你拿什么促銷呀？這時保暖內(nèi)衣廠家要上馬的產(chǎn)品肯定是貨走得最快的，否則形成積壓，處理起來就是雪上加霜。不過走貨最快的產(chǎn)品要跟上的前提是，你要有面料。
這時候，北極絨意識到，拉毛面料問題成為促銷大戰(zhàn)成功與否的關(guān)鍵。由于保暖內(nèi)衣的生產(chǎn)周期大約是20天?25天左右（包括從廠商下單到收到成品），加上競爭對手從終端反饋、核實、決策等一系列反應(yīng)時間，需要50?60天時間。如果壟斷面料的時間把握的好，一直拖到12月中下旬，整體市場進入清掃階段，對手將在旺銷時期處于熱賣的拉毛產(chǎn)品無貨可賣的尷尬境地。
由于此前許多廠家不看好拉毛，國內(nèi)掌握“拉毛”工藝面料的紡織廠共有三家，一家在江蘇，一家在山東，一家在浙江，其中產(chǎn)量最大、質(zhì)量最好的是江蘇的那家。江蘇這家紡織廠除了生產(chǎn)“拉毛”面料還同時生產(chǎn)該面料的保暖內(nèi)衣，2003年保暖內(nèi)衣市場上的三個采用了“拉毛”面料的品牌的產(chǎn)品，全部出自這個廠家，而其中的兩個品牌便是“北極絨”和“高科暖卡”，另一個品牌是一個在區(qū)域市場銷量十幾萬套的小品牌。
壟斷上游資源需要大筆資金，巨額資金對于正處于9、10月份的保暖內(nèi)衣廠家而言，絕對也是一個高門檻。這是由于保暖內(nèi)衣企業(yè)運做的基本規(guī)律決定的。在每年9月初，許多企業(yè)一般將產(chǎn)品生產(chǎn)、廣告等資金安排下去了，貨已經(jīng)壓到渠道里面，廠家有的是貨，帳上沒多少錢，現(xiàn)金要到12月下旬開始，這時各地商場開始結(jié)算。這段時間內(nèi)是企業(yè)資金最為緊張的時候。
拉毛廠家的有限也為賽洋實施上游資源壟斷計劃提供了有利條件。2003年10月上旬，北極絨籌資自有資金3500萬，憑借資金實力，把一些廠家擠到了一邊，但是當時都沒有注意到。江蘇的這家廠子當時平均每天生產(chǎn)15噸，北極絨就要了其中的2/3??10噸，后來拉毛廠家把產(chǎn)量加到20噸/天，北極絨拿了13噸。通過暗中準備，北極絨為促銷戰(zhàn)積蓄最充分的物質(zhì)準備。

品牌火力組合
促銷大戰(zhàn)中，多品牌戰(zhàn)略肯定沾光。為什么？在消費者眼里，促銷是企業(yè)的臨時性、階段性手段，他有一種過了這村沒有這店的緊迫感。如果是單一品牌在整個銷售季節(jié)都大舉促賣，給消費者的感覺是自己搶了半天沒有沾到任何便宜，從而萌生被欺騙的感覺；還有促銷是一種刺激行為，若是單一品牌不斷地重復(fù)使用，會使消費者麻木，便失去了應(yīng)有的效果。而雙品牌或者多品牌開展促銷活動，可以選擇錯開促賣的手段，這周北極絨，下周暖卡，此起彼伏，把單品牌運做的拖垮。
這進一步堅定了北極絨在2003年初確立的迎合不同消費人群需求多品牌戰(zhàn)略。一方面是沿用趙本山，和趙簽約，走大眾保暖路數(shù)，這是北極絨的自留地??35歲到45歲之間的中年人。但是這部分人年紀比較大，消費能力強，不過定位有些窄了，北極絨于是著力打造第二品牌??暖卡。通過遠交近攻，北極絨與婷美成立暖卡聯(lián)盟、買下暖卡技術(shù)，有效利用暖卡的技術(shù)和品牌優(yōu)勢。北極絨、暖卡為促銷大戰(zhàn)提供優(yōu)勢的火力組合。

渠道??搶山頭
整體促賣活動的成功離不開無所不在的終端和經(jīng)銷商渠道的鼎立支持、配合以及不折不扣的執(zhí)行。于是北極絨實施了“搶山頭”策略??
1、困難地區(qū)親自上。陜西原來是北極絨的弱勢地區(qū)，2003年北極絨在陜西建立分公司，對區(qū)縣代理經(jīng)銷商直接供貨運做。此舉一舉扭轉(zhuǎn)北極絨在該地區(qū)的形勢，2003年，北極絨在陜西地區(qū)的銷售牢牢地占據(jù)了第二的位置。就連從前幾乎不打糧食的榆林地區(qū)，也完成了5000套的業(yè)績。
2、對于特大賣場，直接建立終端，配備自己專業(yè)培訓(xùn)人員蹲點。
為鼓舞渠道士氣，提高戰(zhàn)斗力，吳一鳴親自帶隊展開質(zhì)量萬里行、產(chǎn)品無缺陷活動，四輛IVECO載歌載舞，企業(yè)人員親自下去，從招商到產(chǎn)品，幫助經(jīng)銷商運做市場，交流市場操控經(jīng)驗，專業(yè)營銷知識培訓(xùn)以及公司具體市場規(guī)劃、戰(zhàn)略的下達。這既彰顯實力，鼓舞士氣，同時梳理了經(jīng)銷商情緒，籠絡(luò)感情，從坐商到行商，原來是在上海開會，等別人來，現(xiàn)在是到人家家門口服務(wù)。
3、對于特大賣場，北極絨直接建立終端，配備自己專業(yè)人員蹲點。
北極絨認為，2003年以前的保暖內(nèi)衣廠家基本上都是產(chǎn)品供應(yīng)商，銷售工作全部交給代理商。這兩年隨著一些終端運作功夫扎實和企劃實力突出的企業(yè)的進入，市場競爭的焦點已經(jīng)向產(chǎn)業(yè)鏈下游轉(zhuǎn)移，隨時了解市場動態(tài)，對代理商給予及時的指導(dǎo)和幫助非常重要。北極絨的“搶山頭”策略為2003年的促銷大戰(zhàn)提供了有力、可控的渠道保障。北極絨在繼續(xù)保持產(chǎn)業(yè)鏈上游優(yōu)勢的同時，對下游市場的運作能力得到了脫胎換骨的提升。
配合促銷戰(zhàn)略安排，北極絨還對促銷廣告、媒介預(yù)定、終端賣場布置、渠道政策調(diào)整進行了細致周到安排。

促銷大戰(zhàn)博弈，北極絨笑傲市場
從10月初開始，北極絨象潛艇一樣潛下去，在局部地區(qū)進行火力偵察。吳一鳴堅信，沒有想明白，千萬別動。沒有對其他企業(yè)的促銷行動做出針對性的反應(yīng)，熬了20多天。許多經(jīng)銷商打電話給吳一鳴，他們搞不懂吳總在忙活什么。
10月20日，北京某品牌在遼寧、河南等地展開柔棉異款促銷，在當?shù)氐匿N售額一下子
竄了上去，這個時候正處在促銷大戰(zhàn)前夕，零星的槍炮聲開始此起彼伏著密集起來。北極絨依然還按兵不動，整個渠道的代理商焦慮、亢奮情緒彌漫。
就是這一天，北極絨初步確定了拉毛類保暖內(nèi)衣同款贈送促銷戰(zhàn)略，決定在全國范圍內(nèi)同步啟動促賣活動。傳真剛剛發(fā)了幾個省，為慎重起見，又收回來；再思考了一周，以想明白這一招下去是否是最有效、最有殺傷力的。
10月27日，北極絨保暖內(nèi)衣同款贈送促銷戰(zhàn)略正式在全國范圍內(nèi)實施，北極絨、高科暖卡兩個品牌、5大系列產(chǎn)品中，以拉毛為主打，買一贈一。
這一刀下去，就是一個橫切面，引起整個行業(yè)的大震蕩，各地?zé)徜N潮、搶購潮不斷。其實，即使不打促銷戰(zhàn)，拉毛也是市場上走的最好的，促銷賣得更好，那這種性價比最好、消費者最認可的拉毛促銷，北極絨銷售扶搖直上，光拉毛產(chǎn)品就實現(xiàn)銷售110萬套（北極絨+高科暖卡）。
直到11月底到12月初這個時候了，其他品牌才明白過味兒來，紛紛要跟風(fēng)拉毛。許多廠家跑到江蘇搶原料，結(jié)果一幫研究市場的人都成了采購員了。由于北極絨提前一步，壟斷了上游大部分拉毛資源，許多廠家無功而返。
與此同時，北極絨的雙品牌策略也大獲全勝。暖卡在鞏俐的精彩演繹、央視適度廣告投放、渠道深度推廣下，取得60萬套的戰(zhàn)績，第一年就進入保暖內(nèi)衣銷售品牌前五位。對一個新生品牌而言，這個成績可圈可點。更為重要的是，暖卡的成功，對賽洋來說，既與北極絨形成互為補充的品牌優(yōu)勢，同時極大地提高了經(jīng)銷商的信心。
2003年促銷大戰(zhàn)下來北極絨和暖卡兩個品牌完成180萬套，其中拉毛產(chǎn)品110萬套。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心最新統(tǒng)計監(jiān)測結(jié)果顯示，上海賽洋北極絨名列2003年度保暖內(nèi)衣行業(yè)銷售量第一名。
據(jù)推算，大部分企業(yè)由于對今年市場促銷戰(zhàn)的準備不足，處于虧損狀態(tài)，贏利的不過在4家左右。一個原本在十名之內(nèi)的企業(yè)，已經(jīng)開始尋找買家；一個前十名的品牌被逼至大西南，退出主戰(zhàn)場，許多沒有準備、只憑賭氣的廠家被迫早早撤柜，因為不開和。2003年12月底，正值每年保暖內(nèi)衣市場最紅火的時候，行業(yè)一家頗有知名度的二線品牌的老總找到上海賽洋董事長吳一鳴，目的是想把自己經(jīng)營多年的企業(yè)、品牌和積壓的產(chǎn)品一股腦打包賣給他。按照這位老總的說法，雖然這個銷售季節(jié)還沒有結(jié)束，但企業(yè)的虧損已經(jīng)達到了800萬元，無力支撐到下一個銷售季。吳一鳴說，在這位老總之前，已經(jīng)有幾個企業(yè)找過他，目的大同小異。
對于2003年保暖內(nèi)衣大戰(zhàn)的評價，吳一鳴認為，應(yīng)該說拉毛是同質(zhì)化中搶了一個差異，上市階段并沒有達到預(yù)期，這與北極絨自身的人才結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略思路有關(guān)，不過中途發(fā)力和沖刺收關(guān)非常優(yōu)秀??壟斷上游資源，全國一盤棋，雙品牌拉毛同款促銷，一步到位，最后取得這場2003年促銷商戰(zhàn)的勝利。吳一鳴指出，表面上看，2003年的保暖內(nèi)衣大戰(zhàn)是促銷戰(zhàn)，實質(zhì)上企業(yè)之間真正較量在于對市場的解讀能力、對產(chǎn)業(yè)資源的掌控能力和資本的實力，是綜合實力的全面對抗。
吳一鳴預(yù)測，2004年保暖內(nèi)衣市場將在大浪淘沙后精英品牌之間較量，2004年、2005年將是后來品牌系鞋帶的調(diào)整期，因為前兩年快速發(fā)展背后隱藏的各種矛盾暴露出來，需要徹底解決；而北極絨已經(jīng)走過這種調(diào)整，完全可以放手一博，進一步擴大市場占有率。
據(jù)透露，已經(jīng)擁有北極絨、高科暖卡兩大強勢品牌的上海賽洋在2004年成立上海莫代爾高級服飾有限公司，全面代理莫代爾國際集團（法國）有限公司推出的莫代爾“情感內(nèi)衣”，跳出同質(zhì)化圈子，全力打造保暖內(nèi)衣行業(yè)的情感第一品牌。